全过程咨询落地的关键是必须有全过程咨询项目的负责人，因为专业咨询工程师是容易找到的。建立全过程咨询项目的负责人制度是全过程咨询制度落地的核心。为什么必须建立项目的负责人制度呢？有以下四个理由：

 1境内外开展全过程咨询服务的惯例

 欧美等国全过程咨询服务就是建筑师负责制，而不是笼统的项目负责人负责制，没有一套建筑师负责制作为保障，就不可实施全过程咨询服务。台湾的全过程咨询服务就是首席监造人制，有明确的法律保障。我们从勘察设计、工程造价、工程监理、工程咨询、招标代理等九龙治水的碎片化的咨询模式转化为集成化的全过程咨询服务模式，不仅是企业打破边界，更是要建立集成化的项目负责人制度。

 有了全过程咨询项目负责人，丝毫没有降低专业工程师的重要性。这是两条路径，全过程咨询项目负责人走的是管理路线，中国的建筑师、造价工程师等走的专业技术路线。管理人才和专业技术人才同等重要，缺一不可。建筑师、造价师等专业技术人才，我们有一整套的人才培养体系，那么全过程咨询项目负责人也需要补上短板，也需要有自己的协会或学会。注意，全过程咨询协会或学会，绝对不是把勘察设计协会等五家协会合为一体，而是一个单独机构，因为勘察设计协会、造价协会等担负的培养专业人才的使命任重而道远。

 2落实全过程咨询的必然选择

 全过程咨询不仅是工程咨询流程的衔接和梳理，更是业务流程的再造。因为流程的衔接增值有限，而流程再造创值无限。而再造的关键是站在全过程咨询项目负责人的角度去观察问题、思考问题和决定问题，站在全局高度在每个价值链条去整合设计、施工、造价、BIM、管理、材料、采购、法务等，从而实现1+1=王的效果，为业主最大程度创造价值从而实现自身价值。开展全过程咨询的流程，就是全过程咨询项目负责人的工作流程。要有全过程项目负责人战略的思维，而不是专业工程师的战术思维。全过程项目负责人的核心思维，就是激思路，定盘字，用好人，管好钱。

 因此，做好全过程咨询的关键就是必须建立全过程咨询项目负责人制度。咨询行业是自然人的智力服务，因此咨询服务的主体是人，而不是企业。工程管理的基石是项目管理，即使有企业牵头，也必须落实到项目负责人上。项目负责人不仅是在行使权力，更是拥有独特的专业技术，否则，没必要存在。

 打个比方，我们有小号手、钢琴师、吉他手，现在需要搞交响乐队，我们就需要发掘出乐队指挥这个岗位，要不然，一人一把号，各吹各的调，就难以奏出和谐的乐章。有了乐队指挥，我们也不能说小号手、钢琴师、吉他手这些不重要，术业有专攻。乐队指挥有乐队指挥的职责，有他不同于小号手的独特的能力结构。

 同样道理，我们要做全过程咨询服务，需要建筑师、结构工程师、造价师等，更需要一个全过程咨询项目负责人，这个负责人具有不同于造价师等独特的能力结构和独立的职责。同时我们不否认结构工程师等像小号手一样，有独立的存在价值。全过程咨询服务就是以项目负责人总览全局、协调各方的集成咨询服务。全过程咨询，不是原有咨询的简单叠加，而是项目负责人为核心的咨询业务再造。

 再打个比方，一部小品，我们可以自编、自导、自演；但是拍一部电影，就不可能自编、自导、自演，需要编剧、需要导演、需要各种演员。造价工程师、监理工程师等专业工程师就好比演员，全过程咨询项目负责人就好比导演，当然他也可以兼任一号演员；演员有演员角色，导演有导演的角色。一个好导演决定了电影成败，全过程咨询项目负责人也决定项目的成败。要把电影拍好，我们就要研究导演制度，把全过程咨询做好，也必须建立全过程咨询项目负责人制度。

 国外的建筑师负责制，是导演兼一号演员，国外人契约意识强，人际关系简单明晰，建筑师主导全过程咨询相对容易；而中国人界限感不清，契约意识差，人际关系及其复杂，让建筑师还负责全过程咨询实在力不从心。我们就需要专门设一个导演，台湾称为“首席监造人”。

 再打个比方，军队像团级以下单位不设参谋长，但师级以上必须设参谋长，全过程咨询这样复杂的项目，自然就需要全过程咨询参谋长，拥有决策权，咨询工程师等属于参谋，一句俗话，参谋不带长，放屁都不响。全过程咨询需要参谋长思维

 我相信，没有乐队指挥制度，就不可能搞交响乐；没有导演制度，就不能制作电影；同样，没有全过程咨询项目负责人制度，就不可能有真正的全过程咨询服务。

 全过程咨询项目负责人制度，就像乐队指挥一样是一个专业技术岗位，我们就要研究他的定位、能力结构、如何开发培养、开展全过程咨询的标准、如何向业主推荐、如何与专业工程师如何协同、如何监管、如何提升素质等问题。

 3为企业培养全过程咨询项目负责人的必由之路

 全过程咨询的关键是全过程咨询项目负责人，团队人员是很容易找到的。如何寻找全过程咨询项目负责人呢？这可是一个高度稀缺人才，在一个企业内部很难找到，也很难培养，又太容易流失。

 那么，就需要在全社会找，如果有一个组织专门在全球找这种人才，持续开发，并保证他们遵守职业道德，然后推荐给工程咨询公司或业主，由工程咨询公司或业主自愿选择，那么这个问题就可以低成本解决。有了这种人才，全过程咨询就很容易实施；有了这种机制，全过程咨询就很容易落地。

 这个组织就是咨询工程师协会，他们推出的证书，是为了企业选择和培养人才的方便，因为这是任何一家企业都无法做到的事，也是不适合政府做的事。这是国外咨询工程师产生的本源，只不过我们设立的一些咨询工程师把他们异化了。

 欧美国家负责全过程咨询的是建筑师，台湾是首席监造人，他们的建筑师负责制和首席监造人制，自然为企业选择和评价人才的机制。面对我们开展的全过程工程咨询，寻找全过程咨询项目负责人是一件成本极高的事情，所以要有制度设计。因此，全过程咨询制度的核心就是全过程咨询项目负责人制度，因为这可以显著降低全社会的搜寻成本、培养成本、监管成本，可以大幅度提高项目负责人的素质。

 因此，我认为，要解决工程咨询企业寻找全过程咨询项目负责人问题，必须建立由政府引导，社会承办、市场选择的全过程咨询项目负责人制度。全过程咨询不设资质，全过程咨询项目负责人制度也不设立许可，像西方一样是协会推出的准公共物品。

 4开展全过程咨询服务的关键所在

 全过程咨询不是一个企业整合多少资质，也不是整合多少专业人才，而是拥有多少个多高级别的全过程项目负责人。全过程咨询的成败在于项目负责人，全过程咨询制度成败的关键在于项目负责人制度。

 首席建构师作为全过程咨询项目负责人，组织勘察设计工程师、造价工程师、咨询工程师、BIM工程师、工程律师、监理工程师等组成项目部，负责全过程咨询服务工作，打个比方像打仗一样，首席建构师就是作战总指挥，组织陆军、海军、空军、火箭军形成作战战区，勘察设计工程师、造价工程师等就像陆军、海军一样执行打仗任务。

 专业工程师有专业工程师的作用，首席建构师有首席建构师的价值，当然首席建构师都是从专业工程师“提拔”上来的，有些专业工程师也可以兼任首席建构师，独立设置首席建构师，这样更可以发挥其总览全局、协调各方的领导核心作用，更便于工程师之间协同创新，为业主创造更大价值。

 专业工程师是独立“兵种”，都进行全程管理，勘察设计工程师负责全程设计、造价工程师负责全程造价控制、合同师负责全程招标与合同管理、BIM工程师负责全程BIM、工程律师负责全程法务。

 就像军事体制一样，我们过去打仗主要按军种管理，有陆军司令部、海军司令部、空军司令部等；为了提高战斗力，现在我们进行改革，打仗实行战区管理，每个战区内都有陆军、海军、空军、火箭军和战略支援部队五大军种等，这是适应当前形势的一种组织体制变革。

 每个战区是一种块状管理模式，都由首席建构师总览全局、协调各方，以价值创造与传递为中心，在每个阶段都坚持为业者省时省钱省力省心为项目提质增效为导向，以阶段的质量、时间、成本、绿色为目标，运用多种思维模型激发各类工程师的智慧，提供技术、经济、管理、法务、信息等融合一体的集成咨询，从而挖掘出项目更大的价值。